┬┐CUANDO SABE UNA EMPRESA O EQUIPO QUE NECESITA TRANSFORMARSE?

Nota Comercio y Justicia  19/03/2018




 

 



Por Carolina Klepp



“Para que todo proceso de cambio sea efectivo, debe ser gestionado, y su impacto debe verse reflejado en los resultados del negocio. Si esto no sucede, difícilmente se anclen los cambios en la organización”, sostiene Mariela Mantegari, directora de Acento Recursos Humanos



Cuando las empresas y organizaciones necesitan un cambio, son muchos los procesos que deben ponerse en marcha para efectivamente lograrlo. ¿Qué cosas se ponen en juego?



“El crecimiento y sostenibilidad de las empresas y organizaciones en los entornos actuales será más ágil y efectivo si los líderes apuestan a realizar procesos y acciones de transformación que les permitan evolucionar culturalmente. Esto implica animarse a cambiar aquello que ya no da resultados, activar nuevas formas de hacer y de ser, y mantener aquello que sigue teniendo un impacto positivo.Todo proceso de cambio y/o transformación para que sea efectivo, debe ser gestionado, y su impacto debe verse reflejado en los resultados del negocio”, afirma la psicóloga Mariela Mantegari, directora de Acento Recursos Humanos.

“Si esto no sucede -agrega- difícilmente los cambios puedan anclarse genuinamente, sostenerse en el tiempo y menos aún tener un impacto evolutivo en la empresa”.

Para la especialista, la evolución cultural sólo se produce cuando cada cambio o transformación se plasma en indicadores que se traducen en resultados visibles que impactan en el negocio. Además, que ocurra el éxito de los cambios depende de las personas que integran la organización y su posibilidad de alinear ágilmente valores y comportamientos a las nuevas estrategias. Esto requiere de un proceso planificado y customizado, advierte. “¿Cuándo sabe una empresa o un equipo que necesita transformarse? Uno de los indicadores de que se requiere una transformación profunda de la situación es cuando los equipos o empresas han probado distintas acciones para cambiar, muchas de ellas convencionales, poco entrelazadas, cuyo impacto es parcial y tibio”, afirma Mantegari.



También cuando se visualiza una tendencia a volver fácilmente a viejos hábitos que conducen indefectiblemente a un mismo lugar. Es decir, cuando se sigue dando vueltas en círculos, los errores son recurrentes, se dilapida energía y crece el malestar producto de los bajos niveles de satisfacción en la gente con su trabajo.

Ante esa situación es preciso “parar la pelota” y asumir que se requiere de un movimiento planificado y constante. Es decir, una fuerza transformadora que garantice un paso evolutivo y que opere directamente sobre los valores y comportamientos que se requieren instalar para hacer que el cambio suceda.

“La premisa en estos procesos es hacer tangible lo intangible, ya que ese intangible es el 80/20 de los resultados que buscamos y evidentemente está compuesto por actitudes y valores positivos pero también por valores y comportamientos limitantes, siendo estos últimos los que obstaculizan los movimientos de cambio”.

Peter Drucker, el filósofo de la administración, considerado el padre de la disciplina del management, lo resume diciendo: “La cultura se está comiendo a la estrategia en el desayuno”. La directora de Acento agrega: “Para que eso no siga pasando los líderes tienen que ser conscientes de la necesidad de activar un proceso de transformación que a veces será integral y en toda la organización y otras veces alcanzará únicamente a aquellos equipos que estén frente a una necesidad de cambio. El desafío aquí es alinear personas, procesos y cultura para hacer que el cambio suceda en tiempo y en forma tal cual lo planificado”.



Conductores hacia el cambio

Para activar el proceso es preciso empoderar a los líderes e instalar drivers o conductores claves:

1- Definir una situación deseada, esto implica definir: qué (visión), para qué (filosofía) y cómo (valores compartidos).

2- Identificar cuáles son los líderes que pueden asumir el liderazgo en este proceso y construir un equipo que impulse el cambio o diseñar la coalición rectora del cambio.

3- Alinear a este equipo impulsor con la visión, la filosofía y los valores compartidos y acompañarlos en el co-diseño de los planes de transformación/evolución que nos llevarán al cumplimiento de la estrategia.

4- Atraer a las personas claves que se convertirán en facilitadores del cambio y contagiarles la visión, la filosofía y los valores del proceso. Son ellos los que harán posible el plan de transformación/evolución.

5- Asociar y demostrar que los cambios están impactando en los resultados.

6- Celebrar estos cambios, consolidarlos e incluirlos en la cultura organizacional.

Para poner en funcionamiento esto se requiere operar con una metodología robusta, ágil e innovadora que logre que la gente sienta, viva y respire el cambio, la transformación y por ende la evolución como propios.



“En nuestra experiencia llevamos 10 años trabajando en este tipo de procesos, utilizando un modelo de gestión de la transformación que fue evolucionando con el tiempo. En este modelo incluimos una encuesta muy precisa que nos permite tener una medición de la cultura organizacional”, dice Mantegari, quien utiliza una encuesta on line desarrollada por Values Barrett Centre, que le aporta información sobre el entropía cultural existente, es decir, los aspectos disfuncionales de la cultura, que deben ser neutralizados para potenciar el proceso de evolución.

Finalmente, concluye: “Si quienes lideran las empresas no son conscientes de ello y aún siéndolo sino se animan a transformar para transformarse y de esta manera evolucionar, seguramente estaremos dejando que la cultura se siga comiendo a la estrategia”.


REGRESAR